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Una cultura del disenso

Una cultura del disenso

julio 17
17:22 2011

1-ascensoresDavid Sacks es fundador, presidente y C.E.O. de Yammer, que ofrece herramientas de trabajo de comunicación. “Dejamos que los empleados expresen sus opiniones acerca de todo”, dice. “No tiene sentido que si soy ingeniero no pueda expresar mi opinión sobre lo que está sucediendo en el servicio al cliente o en ventas”.

P. ¿Cuáles son las lecciones de liderazgo más importante que has aprendido?


R. Cuando estaba en PayPal. En tres años la compañía subió de cero a casi dos mil millones de dólares. En el momento en que vendió tenía al menos 700 empleados.

Una de las cosas que nuestro jefe Peter Thiel hizo muy bien fue centrarse en los temas más importantes en ese momento. Y sabía delegar. Así que fue una gran lección. Pero al mismo tiempo, vi que algunas decisiones ínfimas sobre el producto tenían un impacto desproporcionado en el negocio. Y no siempre se puede delegar esas cosas. Se debe estar dispuesto a participar y asegurarse de que el trabajo se haga correctamente.

Por eso digo que mi estilo es una especie de equilibrio o síntesis. Trato de centrarme en las grandes cuestiones, pero al mismo tiempo algunos aspectos son tan importantes que tengo que involucrarme en detalles.

P. ¿Qué otra cosa en cabe apuntar en términos de liderazgo?

R. Tengo una política de puertas abiertas. Cualquier persona puede entrar en mi oficina y empezar a hablar conmigo. También camino alrededor de la oficina y me pongo a hablar con la gente acerca de lo que estamos haciendo. No hago microdirección, sino que trato de averiguar en lo que trabajan y de hablar con ellos sobre el particular.

Cualquiera me puede hacer preguntas y debatir conmigo. Un nuevo empleado puede entrar en un debate conmigo sobre algo. La cultura de la puesta en marcha es muy democrática en general. Creo que es necesaria para atraer gente buena. Hay que crear una cultura de empresa en la que gente quiera trabajar. Darles voz, que sepan que influyen en la dirección. Tratar de evitar procesos innecesarios: tener que subir por toda la jerarquía puede frustrar a los empleados.

P. Mucha gente dice tener una política de puertas abiertas, pero no es verdad…

R: Tienes que crear una cultura en la que se valora el desacuerdo. Y es probable que haya un montón de maneras de hacerlo. Ciertamente, se puede saber si se tiene una cultura de aceptar la disidencia al entrar en una empresa. La gente aprende rápidamente si la disidencia se anima o no es bienvenida.

P. ¿Cómo?

R. Para mí se alza una bandera roja tanto si hay demasiado consenso como si hay demasiada disidencia. Si no aparecen desacuerdos significa que la cultura corporativa ha cambiado demasiado hacia el consenso, que el liderazgo no da la bienvenida a la disidencia.

P. Entonces, ¿cómo crear una cultura de la disidencia?

R. Tienes que preguntar constantemente si piensan que estamos en el camino correcto, si la estrategia que presentamos es correcta, dónde las cosas no van bien.

Dejamos que los empleados expresen sus opiniones acerca de todo. Tratamos de crear un sentido de que a cada uno le pertenece su área. Pero eso no significa que la gente de otras partes de la empresa no pueda expresar su opinión sobre algo que está ocurriendo en otra parte. Y no necesariamente tiene que ser una opinión disidente. Puede que sólo sea para proporcionar más información. No tiene que ser “no me gusta lo que estás haciendo”, sino “¿qué tal si se toma tal cosa en cuenta?” Tratar de fomentar una cultura del intercambio de conocimientos.

P. ¿Qué otra cosa es inusual en su cultura?

R. Por lo menos una vez al trimestre doy una presentación de la empresa que expone el pensamiento de alto nivel sobre la estrategia. Y luego, una vez al mes, el equipo ejecutivo responde a preguntas de cualquier persona en la empresa. También las pueden presentar por correo electrónico, y si quieren de forma anónima.

P. ¿Cómo haces la contratación?

R. Tenemos la tendencia de involucrar a un montón de gente en el proceso de contratación. Es probable que el solicitante sea entrevistado por media docena de personas del equipo pertinente, pero también de personas que no sean de ese equipo y puedan ser afectadas. Por lo que la contratación es democrática. Los empleados tienen una voz en ella. Y eso significa que cuando alguien comienza tiene el apoyo de sus compañeros y del gerente.

Quizás este es un prejuicio mío: si tengo que elegir entre una persona con experiencia en un área dada, y alguien que sea un solucionador de problemas realmente bueno, estoy dispuesto a apostar por el solucionador de problemas. Y es que estamos tratando de resolver un montón de problemas nuevos. Por definición, si usted comienza un negocio innovador tiene que resolver problemas que nunca se han resuelto antes, de otra manera no va a crear un nuevo modelo de negocio.

Y así, la experiencia puede ser sobrevalorada en la contratación. Es mucho más importante contratar a alguien que va a ser capaz de resolver un problema de una manera nueva, y que sea creativo en la toma de decisiones.

P. Si me entrevistas, ¿cómo saber si soy un solucionador de problemas de calidad?

R. Me gustaría empezar a hablar acerca de nuestro negocio, cómo lo ve y lo que piensa de él. ¿Le gusta? ¿Qué cree que no funciona? De hecho, me gusta la gente que tienen opiniones sobre nuestra empresa. Aunque no necesariamente tengan toda la información, que vengan con algún punto de vista sobre lo que estamos haciendo.

P. ¿Además de la resolución de problemas, busca otras cualidades intangibles?

R. Si usted está contratando a alguien para un puesto de gestión, no puede ser demasiado “jerárquic”. Que la gente no perciba tu legitimidad por el rango que tienes, sino por lo bueno que eres. Por la forma que tienes para persuadir y no apelando al rango o autoridad. Persuadir con argumentación racional.

R. ¿Qué significa “Morph”?

Las cosas que se desean lograr en este trimestre dentro de un plan general. La métrica que se va a utilizar para medir los objetivos. ¿Cómo sabemos si los hemos logrado? La gente se refiere a ¿qué cambios tenemos que hacer en la organización para lograr esto? ¿Es necesario contratar más personas? ¿Es necesario crear nuevos grupos? ¿Es necesario cambiar la forma en que un grupo se define?

Primero lo presento a mis subordinados directos. Luego ellos lo presentan en sus informes. Es un ejercicio de alineación. Y todo tiene que caber en una página. Si no cabe en una página siento que no va a funcionar. Quiero transmitir que la gestión no es mantener bajo control las cosas, sino avanzar, cambiar las cosas. Se debe ser centralizado en cuanto a dirección, descentralizado respecto a la ejecución.

Todos los domingos Adam Bryant conversa con altos ejecutivos sobre los desafíos de dirigir y administrar. En su nuevo libro, The Corner Office (Lecciones indispensables e inesperadas para los empresarios sobre cómo dirigir y triunfar), analiza las enseñanzas más generales surgidas de sus entrevistas con más de 70 líderes de empresas. Este es el resumen de una entrevista a David Sacks aparecida en The New York Times el 16 de julio de 2011. Sacks es fundador y presidente de Yammer.

Traducción http://www.alexlib.com/

 

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Sobre el autor

Kiko Arocha

Kiko Arocha

Modesto Arocha (Kiko). Nació en La Habana en 1937. Ingeniero en Electrónica y doctor en Ciencias Técnicas. Llegó a Estados Unidos en 1995 y decidió reinventarse como traductor y editor de sitios web y de libros, para lo cual fundó la editorial Alexandria Library (www.alexlib.com) en Miami. Es autor del bestseller "Chistes de Cuba", una antología de chistes populares contra el castrismo que recopiló en la Isla.

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